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『簡體書』 管理簡史——《管理百年》作者斯圖爾特·克雷納全新力作,海爾首席張瑞敏作序推薦

自編碼:1820577
商品貨號:9787544372282
作者: (英)斯圖爾特·克雷納
出版社: 海南出版社
出版日期: 2017年12月

售價:NT$ 340

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推薦語錄:

★本書收錄的優秀管理學著作跨越千年,數量達到82種。這部管理學經典不僅是一部管理學史,更是一部商業進化史。80餘位管理大師在曆史舞台上精彩演繹與梳理千年管理變遷,使讀者通過曆史回顧過去,反思現在,進而洞悉未來。 ★管理界的奧斯卡“thinkers 50"創始人,本書作者克雷納在書中介紹的管理創新人士既有實幹家,也有思想家,這些人物與其倡導的管理創新既耐人尋味,又影響深遠。全書用語樸實流暢,內容豐富詳實,將管理大師、管理著作以及管理實踐有機融合。不但可以迅速提升讀者對現代管理理念的理解,也可以從中了解到這些理念的成因 ,還可以切實指導實踐。 ★作者斯圖爾特·克雷納為中國讀者特別作序 湯姆·彼得斯、加裏·哈默爾、劉文瑞、諶新民等聯合推薦 海爾首席張瑞敏作序推薦

內容簡介:

每年都有幾百部商管書籍源源不斷地麵世,時光洗盡多少鉛華,才留下永恒的精華。在如此綿延不絕的無限供給中,你如何確定你吸取了這其中*有價值的養分?《管理簡史》直接將你帶到世界上80餘位*偉大的管理大師麵前,讓你聆聽他們獨一無二的訴說。從孫子、馬基雅維利、亞當·斯密到帕特裏夏·西博爾德,曆經千年,讓你領略管理的曆史變遷;從湯姆·彼得斯到彼得·德魯克,從羅莎貝斯·莫斯·坎特到查爾斯·漢迪,跨越偏見,讓你看到對這兩大對立管理體係代言人的公正評判既要切中時弊,又要超越時間限製,具有永恒價值,這種追求無疑是個完美的圈套——不過,這本書裏所介紹的全部著作都達到了這個目標。每本著作在很大程度上都是它身處時代的產物,而且也是對那個時代發表的意見,每本書都經受住了時間的考驗,它們構成了從古代到現代的管理史。管理者一次又一次地回過頭來,從這些書中重新挖掘出管理學的不朽真理。

作者簡介:

斯圖爾特·克雷納
·管理史學家,全球首個管理思想者排行榜Thinkers50創始人。該榜被譽為管理界的“奧斯卡”,是全球最先進管理思想的一個標杆。

·曾任記者,常年從事商業新聞報道。並創辦了集媒體內容、概念和谘詢為一體的薩托普媒體(Suntop)。

·《時代》雜誌專欄撰搞人,其作品屢見於《金融時報》和《戰略與企業管理》。還擔任《首席執行官》雜誌特約編輯。

·多本暢銷書作者,包括《管理學》《管理百年》《管理的本質》《創新的本質》《領導力的本質》等二十餘部。

目錄:

推薦序一 探索與迎接新的管理時代 張瑞敏 // 001

推薦序二 從名貴大餐到開胃小吃 劉文瑞 // 007

中文版新序 管理,改變世界的思想 斯圖爾特·克雷納 // 011

原版推薦序 《管理簡史》中的管理智慧 加裏·哈默爾 // 015

引 言 // 003

第一章 管理初始時期

Part 1 《孫子兵法》 孫武 // 003

Part 2 《君主論》 尼科洛·馬基雅維裏 // 006

Part 3 《國富論》 亞當·斯密 // 009

Part 4 《戰爭論》 卡爾·馮·克勞塞維茨 // 013

Part 5 《論機器和製造業經濟》 查爾斯·巴貝奇 // 018



第二章 20 世紀初期

Part 6 《科學管理原理》 弗雷德裏克·泰勒 // 025

Part 7 《動作研究》 弗蘭克·吉爾布雷斯 // 029

Part 8 《工業管理和一般管理》 亨利·法約爾 // 032

Part 9 《我的生活與工作》 亨利·福特 // 036

Part 10 《社會組織和經濟組織理論》 馬克斯·韋伯 // 040

Part 11 《工業,前進》 詹姆斯·穆尼、艾倫·賴利 // 044

Part 12 《工業文明的人類問題》 埃爾頓·梅奧 // 047

Part 13 《如何贏得朋友及影響他人》 戴爾·卡耐基 // 051

Part 14 《經理人員的職能》 切斯特·巴納德 // 054



第三章 20 世紀中期

Part 15 《動態管理》 瑪麗·帕克·福列特 // 059

Part 16 《管理行為》 赫伯特·西蒙 // 063

Part 17 《工廠文化的變遷》 埃裏奧特·傑奎斯 // 066

Part 18 《動機與人格》 亞伯拉罕·馬斯洛 // 069

Part 19 《管理的實踐》 彼得·F. 德魯克 // 072

Part 20 《組織人》 威廉·懷特 // 078

Part 21 《帕金森定律》 C. N. 帕金森 // 081

Part 22 《激勵因素》 弗雷德裏克·赫茨伯格 // 084

Part 23 《企業的人性麵》 道格拉斯·麥格雷戈 // 088

Part 24 《管理的新模式》 倫西斯·利克特 // 093

Part 25 《營銷中的改革創新》 西奧多·萊維特 // 096

Part 26 《戰略與結構》 阿爾弗雷德·錢德勒 // 100

Part 27 《一個企業和它的信條》 小托馬斯·沃特森 // 103

Part 28 《企業行為理論》 理查德·西爾特、詹姆斯·馬奇 // 107

Part 29 《我在通用汽車的歲月》 阿爾弗雷德·P. 斯隆 // 111

Part 30 《管理方格理論》 羅伯特·布萊克、簡·莫頓 // 116

Part 31 《公司戰略》 伊戈爾·安索夫 // 119

Part 32 《管理的意誌》 馬文·鮑爾 // 123

Part 33 《營銷管理》 菲利普·科特勒 // 128

Part 34 《不連續的時代》 彼得·F. 德魯克 // 133

Part 35 《彼得原理》 勞倫斯·彼得 // 136



第四章 20 世紀70 年代

Part 36 《提升組織》 羅伯特·湯賽德 // 143

Part 37 《管理工作的本質》 亨利·明茨伯格 // 146

Part 38 《組織學習》 克裏斯·阿吉裏斯、唐納德·舍恩 // 150

Part 39 《領袖》 詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯 // 154

Part 40 《豐田生產係統》 大野耐一 // 158

Part 41 《行動學習》 雷格·瑞文斯 // 162



第五章 20 世紀80 年代

Part 42 《競爭戰略:分析行業和競爭者的技術》 邁克爾·波特 // 169

Part 43 《第三次浪潮》 阿爾文·托夫勒 // 174

Part 44 《日本企業管理藝術》 理查德·帕斯卡爾、安東尼·阿索斯 // 178

Part 45 《追求卓越》 湯姆·彼得斯、羅伯特·沃特曼 // 183

Part 46 《大趨勢》 約翰·奈斯比特 // 191

Part 47 《戰略家的思想》 大前研一 // 196

Part 48 《走出危機》 W. 愛德華茲·戴明 // 201

Part 49 《變革大師》 羅莎貝斯·莫斯·坎特 // 206

Part 50 《管理團隊:他們成敗的原因》 梅雷迪思·貝爾賓 // 211

Part 51 《管理》哈羅德·傑寧 // 214

Part 52 《領導者:掌管的策略》 沃倫·本尼斯、伯特·納努斯 // 218

Part 53 《組織文化與領導力》 埃德加·H. 沙因 // 222

Part 54 《日本製造》 盛田昭夫 // 226

Part 55 《關鍵時刻》 詹·卡爾森 // 230

Part 56 《質量的計劃》 約瑟夫·M. 朱蘭 // 235

Part 57 《追求繁榮》 鬆下幸之助 // 239

Part 58 《跨國管理》 克裏斯托弗·巴特萊特、舒曼特拉·高沙爾 // 243

Part 59 《高效人士的七個習慣》 斯蒂芬·科維 // 249

Part 60 《非理性的時代》 查爾斯·漢迪 // 253



第六章 20 世紀90 年代

Part 61 《無國界的世界》 大前研一 // 259

Part 62 《國家的競爭優勢》 邁克爾·波特 // 262

Part 63 《刀口上的管理》 理查德·帕斯卡爾 // 265

Part 64 《第五項修煉:學習型組織的藝術與實務》 彼得·聖吉 // 268

Part 65 《管理的解放》 湯姆·彼得斯 // 273

Part 66 《塞氏企業》 裏卡多·塞姆勒 // 277

Part 67 《再造企業》 詹姆斯·錢皮、邁克爾·哈默 // 280

Part 68 《跨越文化浪潮》 馮斯·瓊潘納斯 // 285

Part 69 《戰略計劃的興衰》 亨利·明茨伯格 // 289

Part 70 《公司層次的戰略》 邁克爾·古爾德、

馬庫斯·亞曆山大、安德魯·坎貝爾 // 293

Part 71 《為未來競爭》 加裏·哈默爾、C. K. 普拉哈拉德 // 297

Part 72 《基業長青》 詹姆斯·柯林斯、傑裏·波拉斯 // 302

Part 73 《惠普之道》 戴維·帕卡德 // 307

Part 74 《情商》 丹尼爾·戈爾曼 // 311

Part 75 《平衡計分卡》 羅伯特·卡普蘭、大衛·P. 諾頓 // 316

Part 76 《領導變革》 約翰·科特 // 320

Part 77 《忠誠效應》 弗雷德裏克·賴希赫爾德 // 324

Part 78 《長壽公司》 阿裏·德赫斯 // 328

Part 79 《智力資本》 托馬斯·斯圖爾特 // 332

Part 80 《模糊》 斯坦·戴維斯、克裏斯·梅爾 // 336

Part 81 《長大的數字化》唐·塔斯考特 // 340

Part 82 《顧客. com》 帕特裏夏·西博爾德 // 344



致謝 // 348

內容試閱:

序言



斯圖爾特·克雷納《管理簡史》推薦序

海爾集團董事局主席、首席執行官 張瑞敏



管理的曆史很短,管理的曆史很長。

短到隻有上百年。以泰勒的《科學管理原理》1911年出版為標誌,一百多年的管理理論發展都可以看作是泰勒主義在不同曆史階段的演繹,泰勒主義帶著創造二十世紀工業文明巨大財富的光環,鑲嵌在福特信徒們越來越智能的流水線上一直閃耀到今天。

長到悠悠數千年。以軸心時代“終極關懷的覺醒”為標誌,春秋時期的中國文明和西方的古希臘文明蘊含著流淌千年綿綿不絕的管理智慧,沿著赫拉克利特的“萬物皆流”之河一直流淌至今天。

物質財富可能稍縱即逝,但創造財富的管理思想卻如永恒的星辰。管理學的天空繁星閃爍,這些思想被傳頌,被記錄,凝聚在一本本管理著作中。斯圖爾特·克雷納先生一直在做一件穿針引線的大事。無論是他創辦並參與的“管理思想家50人”評選,還是《管理百年》的研究等等,都致力於把管理史上的偉大思想和創新理念進行梳理,使之在理論研究和創新實踐領域發揮更加重要的作用。《管理簡史》就是這樣一部精心串起來的珍珠項鏈。

治史是為知今,治史是為明變。研讀這本《管理簡史》,至少可以有三個方麵的啟發。借鑒中國上古哲學著作《周易》的“三易”原則(變易、不易、簡易)談一談。

首先是變易的原則。我認為管理創新要堅持時代性,對企業來說,沒有成功的企業,隻有時代的企業。任何企業都不能超越時代,唯有適應時代變化,踏準時代的節拍。《孫子兵法》博大精深,但精髓不外乎“兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者謂之神”。自第一次工業革命以來,根據科技發展和管理模式的變化大體上分為三個時代,傳統工業時代、互聯網時代和即將到來的物聯網時代。

傳統工業時代的商業模式就是大規模製造,靠流水線創造高效率,競爭力的核心是品牌,品牌的強度決定了企業的規模、範圍和溢價能力。在這個時代,有一個特別值得紀念的年份——1776年,這一年發生三件大事,一件是亞當·斯密的《國富論》出版,另一件是美國獨立,還有一件非常重要的大事是瓦特蒸汽機的量產。《國富論》提出的分工理論為科學管理的誕生奠定了理論基礎,美國人泰勒的《科學管理原理》成為管理領域從原始經驗管理飛躍到科學管理的重要分水嶺。在泰勒的時間動作研究成果基礎上,亨利·福特發明了流水線,讓福特汽車成為大規模製造的典範。由此,大型工業企業成為這個時代舞台上的寵兒,不但徹底摧毀了低效率的手工作坊,也成就了一位偉大的企業史學家,艾爾弗雷德·錢德勒通過研究1870年到1938年期間美國、德國和英國的大企業,寫出了《規模與範圍:工業資本主義的原動力》。在這部巨作中,錢德勒發現了一個著名命題,企業成長取決於兩個變量的從屬理論:戰略和組織架構。即戰略決定組織,組織從屬戰略。這個命題仍然影響著今天的企業。

以上羅列的這些巨星如此輝煌,他們的思想和著作被當成“聖經”一樣堅信不疑。然而,互聯網時代來了。幾乎一夜之間,在上個時代霸占我們這個經濟星球的恐龍,也就是傳統的大型工業企業,忽然從時代寵兒變成了經濟活力不振的替罪羊。2014年的諾貝爾經濟學獎獲得者,法國人讓·梯若爾以雙邊市場理論解釋了“恐龍”滅絕的原因。根據梯若爾的研究結果,政府和市場有時會同時失靈,因為傳統經濟中市場進入門檻太高,從而阻礙了市場發揮效率。而互聯網產業是一個雙邊市場,與傳統線性的單邊市場不同,雙邊市場是一個非線性的平台,供需雙方在同一個平台上創造價值。對互聯網平台來說,競爭力的核心不是名牌,而是平台。傳統工業時代,要麼成為名牌,要麼給名牌打工;在互聯網時代,要麼擁有平台,要麼被平台所擁有。電商平台成為這個時代新的寵兒。

就在電商平台幾乎無所不能的時候,它本身的缺點也充分暴露出來。電商雖然是平台,但隻是價格交易平台,用戶更加需要的情景感知和個性化體驗迭代呼喚新的商業模式。孕育用戶美好體驗需求的土壤逐漸成熟起來,那就是物聯網。1999年,MIT的凱文·阿什頓首次用物聯網命名了下一代計算機網絡,國際上把2016年定義為物聯網元年,我們進入了物聯網時代。區別於上一代互聯網商業,物聯網的核心既不是名牌也不是簡單的流量平台,而是看你擁有多少終身用戶。新時代需要新的商業模式,我們探索物聯網時代的商業模式——人單合一模式,希望能夠率先引爆物聯網時代。

其次是不易的原則。世界唯一不變的法則就是永遠在變,但在萬變之中有一條主線永遠不變,那就是人的尊嚴和自我價值實現。海爾自1984年創業以來,曆經五個發展戰略階段,前四個發展戰略階段每個階段的周期都是7年。但7年這個周期並不是刻意為之,而是踏準時代的節拍,抓住時代發展機遇的必然結果。

從創業初期資不抵債虧空147萬元到今天連續八年蟬聯全球白色家電第一品牌,成為物聯網時代商業模式創新的首創者和引領者,“人的價值第一”主線貫穿全過程。與傳統模式下西方企業遵循的“股東價值第一”宗旨不同,海爾人單合一管理哲學堅持“人的價值第一”,也就是員工和用戶的價值第一。員工價值第一,用戶價值第一,兩個“第一”是如何並存呢?核心在於人單合一。“人”即員工,“單”即用戶價值,“合一”即員工在為用戶創造價值的過程中自我價值得以實現。“人單合一”使人的價值得以自我實現,這是區別於世界上所有企業的價值觀。

這條主線之所以能千年不變,是因為前提假設一直在變。以科學管理為源頭的西方傳統管理始終在製度和人性之間搖擺徘徊。從古典經濟學的“經濟人”假設,到行為經濟學的“社會人”假設,變來變去,沒有從根本上改變管理的主體和客體的關係,比如“賦權”“分權”的思想,無論技術層麵上做得多麼細致都沒有解決員工一定要有個上級的宿命。企業為什麼存在?科斯在《企業的性質》中給出了完美的回答,漸漸發展成不容置疑的定理。海爾在探索人單合一模式的初期受到最大的質疑就是違背了科斯定理。但互聯網時代,零距離、去中心化、去中介化的新動力推動著企業必須從封閉的線性的組織轉型為開放的互聯網的節點,在網絡上,任意一個節點都可以直接連接另外一個節點,交易成本的實踐基礎從根本上被衝垮。連接上互聯網的每一個員工也成為網絡上的一個節點,可以直接連接用戶需求,並根據用戶需求連接全世界的資源。員工真正成為自己的主人,成為自己的CEO。

2016年6月,海爾並購了通用電氣家電,一年後,通用電氣家電接受了人單合一模式。按照通用電氣的傳統,企業領導人的接班人培養有個“長板凳”,一旦最終任命其中一人擔任領導人,其他幾位都要離開企業。海爾在通用電氣家電采用的是競單上崗,從五位參與競單的候選人中選出三位成立一個委員會,誰都不用離開。我跟這個委員會的三位成員說,美國《獨立宣言》說“人人生而平等”,可是,在美國大企業裏看不到人人生而平等,CEO就是國王,大權獨攬,現在通用電氣家電讓每個人都要成為自己的CEO,員工真正成為“自主人”,都可以體現自身價值,而且擁有尊嚴。德魯克早就預言到這一點,海爾將其變成了現實。

第三是簡易的原則。管理書籍對商業模式的解釋多種多樣。哈佛大學的專家問我,既然海爾都人單合一了,組織也是去中心化的了,那麼您的時間用來做什麼?我回答他,隻有兩個字——價值。我就聚焦“價值”兩個字,價值兩個字把用戶和員工永遠連在一起,用戶價值由員工來創造,員工在為用戶創造價值中實現自身價值。我認為,商業模式不變的宗旨就是兩條,一是價值主張,即創造用戶價值,二是價值網絡,即傳遞價值到位,讓攸關各方共創共享。

關於價值主張,即創造用戶價值的詮釋,海爾模式扣住三個要素,轉換三種價值觀念。

三要素即企業、員工、薪酬。

對企業而言,將科斯在“企業性質”一書中定義的企業,轉換為網絡化的一個節點。以“量子糾纏”的理論來詮釋,物聯網時代的用戶價值體現的是“互聯的整體、並聯的價值”。對員工而言,將傳統企業中的“經濟人”、“社會人”定位升華為“自主人”,即擁有決策權、用人權、分配權的創客,“人皆可高貴”。對薪酬而言,將傳統的崗位薪酬(固定工資)和委托代理激勵機製(金手銬)轉換為“用戶付薪”驅動的創客所有製。

“企業” 和“員工”兩個要素在第二部分“不易”的原則中已經講述,不再重複。在薪酬激勵方麵,出生於英國的哈佛大學經濟係主任奧利弗·哈特以“不完全契約理論”的貢獻獲得去年的諾貝爾獎。哈特創造了一個經典,也貢獻了一個難題,我稱之為哈特難題。這個難題見於他的著作《企業、合約與財務結構》,指出了剩餘收入和剩餘控製權不能一一對應的難題。海爾在人單合一模式基礎上發展的創客所有製,在理論上可以讓這個不完全契約變成完全契約。如果創客所有製得到更廣泛的驗證,創客所有製理論將為企業理論提供寶貴的分析框架。

由此看,物聯網時代商業模式的價值主張可以凝練為一句話——用戶價值源於網絡價值。

關於價值網絡,即用戶價值傳遞,海爾的實踐可以從三個維度來詮釋。

從製造出發,海爾從傳統製造升級到互聯工廠,這是一個網絡化的製造平台(COSMOPlat),區別於德國的工業4.0和美國的先進製造,COSMOPlat被稱為世界工業互聯網的第三極。其領先性和差異化模式在於它第一次實現了用戶體驗的全流程參與,不是製造產品而是創造用戶。

從零售出發,海爾把電商模式顛覆為社群交互平台,內部叫大順逛平台,大順逛平台以社群經濟為目標,實現三店合一,即線下店,線上店和微店,三店合一是手段,海爾獨具的優勢是具備情景感知和誠信的觸點網絡,在城市是遍布社區的社區驛站,在農村則是毛細血管般的水站。傳統品牌是二元關係,企業和顧客,海爾的社群交互則實現了物聯網品牌的三元關係,多出的一元,是用戶和用戶的交互。

從內部創業出發,海爾把企業內部的投資孵化平台開放為社會化創業平台。中國區的海創彙平台和美國海爾的FirstBuild平台都是以創客經濟為目標,建立尋求新商機和第二曲線為主的創業網絡。中國區的海創彙平台已彙聚4316家創業創新孵化資源。1333家風險投資機構,118家孵化器空間,120億創投基金和15家創業創新孵化基地,成為出創業家的熱帶雨林和全產業資源的加速器。FirstBuild是海爾收購的通用電器家電的基於社區和眾包理念的“夢工廠”,旨在發展成為“硬件的矽穀”。FirstBuild發展迅猛,被海爾收購一年後已經開始盈利。

“創造價值,傳遞價值”是對人單合一模式的最簡潔的表達,它保證了海爾人單合一模式持續順應時代的變化,堅守人的價值主線,在實踐中不斷地動態優化,形成可操作的係統,實現社會化和國際化,成為普適性的商業模式,引領物聯網時代的企業轉型升級。

《管理簡史》選擇的書目無疑都代表了各自的時代,雖然管理理論的假設和操作的方法日新月異,但思想永不會過時。人單合一模式也是如此。

書中的“管理沒有終極的答案,隻有永恒的求索”。則是每個管理者的醒世恒言。