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『簡體書』 領導力21法則:追隨這些法則,人們就會追隨你

自編碼:1810070
商品貨號:9787569906479
作者: 約翰C.麥克斯維爾 著 路本福、路衛軍 譯
出版社: 北京時代華文書局
出版日期: 2016年1月

售價:NT$ 225

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內容簡介:

 《領導力21法則》是全球第一領導力大師——麥克斯維爾博士40年研究的集大成之作。他以21條清晰的法則,徹底講透了提升領導力的方方麵麵,將抽象的領導力概念以具象的方式呈現。麥克斯維爾博士認為:一切組織和個人的興衰都源自領導力,而領導力不是一種與生俱來的天賦,它是一種可以學習掌握,並能逐步提升的思維模式,一旦了解其中的秘訣,任何人就能很快擁有領導力。

在風靡全球20年中,《領導力21法則》總銷量超過1000萬冊,一直作為領導力領域的首選讀本而廣為人知。麥克斯維爾博士憑借此書,被世界領導力評選機構譽為“大師中的大師”。

無論是培養將軍的西點軍校,培養政治家的哈佛大學,或是培養商界精英的世界500強公司,都聘請麥克斯維爾博士專門開設領導力課程,並以“無論100年前還是100年後,隻要身在工作場所,就一定需要學習並不斷提升領導力”為評語,將《領導力21法則》選為“任何時代的管理者必讀的10本書”之一。

翻開本書,看麥克斯維爾為你揭開領導力的秘密,如何透過21條法則,在任何場合影響和領導他人,成為無論何時都能被人追隨的卓越領導者。

作者簡介:

約翰麥克斯維爾博士,全球最傑出的領導力問題解決專家、深具活力的激勵演講家,超級暢銷書《領導力21法則》作者,Guru of World Leadership(世界領導力導師)排名第一。他擁有40年領導經曆,50餘本暢銷著作,影響力遍及全球126個國家,是千萬領導者推崇的領導力大師,被譽為領導力發展大師中的大師。每年,他對超過35萬人次演講,並通過研討會、書籍和視頻影響千百萬人的生活。
約翰麥克斯維爾博士曾向西點軍校、哈佛大學、斯坦福大學、《財富》500強公司以及諸如NCAA(美國全國大學生體育協會)、NBA(美國職業籃球聯盟)和NFL(美國國家橄欖球聯盟)等體育機構開設有關領導力方麵的各種課程。

目錄:

推薦序 / 1
致謝 / 3
引言 / 4
1. 蓋子法則 / 11
領導力決定一個人的辦事效力
迪克和莫裏斯兄弟距離他們的美國夢隻有一步之遙,但最終卻未能實現。相反,一個叫雷的人卻借助兩兄弟創辦的麥當勞獲得了巨大成功。這一切隻因為兩兄弟不了解蓋子法則。
2. 影響力法則 / 22
衡量領導力的真正尺度是影響力亞伯拉罕·林肯最初的級別是上尉,而到戰爭結束,他卻成了一名二等兵。這是怎麼回事?因為他成了影響力法則的受害者。
3. 過程法則 / 36
領導力的提升是日積月累的結果,而非一日之功
西奧多·羅斯福創造了一個世界超級大國,贏得了諾貝爾和平獎,並且當上了美國總統。然而,如果他當初不懂得過程法則的話,那麼直到今天你可能都沒聽過他的名字。
4. 導航法則 / 50
誰都可以掌舵,唯有領導者才能設定航線
斯科特領著一隊冒險家,帶著一個自動防故障羅盤,到達了世界盡頭——也走向了不光彩的死亡之路。如果他懂得導航法則的道理,他們原本可以活下來。
5. 增值法則 / 63
領導者為他人提升價值
在折疊式小桌上辦公,自己接電話,一有空就去看望小時工,被華爾街指責為對員工太仁慈——哪一個《財富》500強的CEO會這麼做呢?就是那個明白增值法則的領導者。
6. 根基法則 / 77
信任是領導力的根基所在
如果羅伯特·麥克納馬拉當初懂得根基法則,那麼越南戰爭——以及因此而在國內發生的一係列事件——也許就會有不同的結局了。
7. 尊重法則 / 90
人們通常願意追隨比自己強的領導者
各方麵的跡象都表明她成功的幾率很小,但是成千上萬的人都稱她為自己的領袖。為什麼呢?因為他們無法擺脫尊重法則的巨大影響。
8. 直覺法則 / 106
領導者善用領導直覺評估每件事情
史蒂夫·喬布斯為什麼能夠不斷地創新蘋果電腦,使之更上一個台階呢?從直覺法則中可以找到答案。
9. 吸引力法則 / 124
你隻能吸引和你相似的人
人員不足、裝備落後的南部邦聯軍隊為什麼能與強大的聯邦軍隊作如此長時間的抵抗?因為南部邦聯軍隊有著更為優秀的將軍。為什麼他們有更好的將軍?吸引力法則將為你揭曉謎底。
10. 親和力法則 / 134
領導者深知,得人之前必先得其心
作為一個新領導,約翰深知,組織裏最有影響的那個人可能會破壞自己的威信。那麼他該怎麼做呢?他采取了親和力法則。
11. 核心圈法則 / 149
一個領導者的潛力,由最接近他的人決定
蘭斯·阿姆斯特朗被譽為有史以來最偉大的自行車手。人們稱讚他堅忍不拔的意誌,讚揚他嚴酷訓練的毅力,卻忽略了核心圈法則。
12. 授權法則 / 164
有安全感的領導者才會授權予人
亨利·福特改革了汽車工業,被譽為美國商業界的偶像式人物。那麼,是什麼原因使他犯了一個重大錯誤,以至於他的兒子擔心福特汽車公司會倒閉呢?因為他成了授權法則的受害者。
13. 鏡像法則 / 178
看到別人怎麼做,大家也會怎麼做
E連在阿登戰役中挫敗了德國軍隊的進攻,粉碎了希特勒阻止協約國軍隊前進的陰謀。他們之所以能夠成功,是因為他們的領導者遵從了鏡像法則。
14. 接納法則 / 192
人們先接納領導者,然後接納他描繪的願景
他們通過消極反抗解放了自己的國家,雖然幾千人因此犧牲了性命。是什麼激勵他們這麼做?是接納法則。
15. 製勝法則 / 203
領導者為他的團隊找出一條製勝之路
是什麼將英國從閃電戰中救出?是什麼打破了南非的種族隔離?又是什麼使芝加哥公牛隊贏得多次美國職業籃球聯盟(NBA)冠軍?這三個問題的答案隻有一個。那就是,他們的領導者遵循了製勝法則。
16. 動勢法則 / 217
動勢是領導者最好的朋友
傑米·埃斯卡蘭被稱為美國最優秀的教師。但他的教學能力隻是其中部分原因,他和加菲爾德高中的成功皆得益於動勢法則。
17. 優先次序法則 / 233
領導者明白,忙碌不一定等於成效
他們叫他奇才。他對自己的重要任務爛熟於心,如果你說出一個日期和具體時間,他都能準確地告訴你他的運動員在做什麼正因如此,他拿到了十次錦標賽冠軍。那麼,優先法則對你來說有什麼用呢?
18. 舍得法則 / 245
領導者必須先“舍”後“得”
為了你的追隨者,你會放棄什麼?這個領導者放棄了自己的生命。為什麼?因為他明白舍得法則的強大力量。
19. 時機法則 / 259
掌握時機與善用策略同樣重要
無論是市長、省長、部長還是總統,各級領導都丟下了自己的責任。當一個領導者違反了時機法則,潛在的危機就會爆發——他們中卻沒有人認識到這個道理。
20. 爆炸性倍增法則 / 271
培養追隨者,得到相加的效果;培養領導者,得到倍增的效果
要在全球培訓100多萬人,有沒有這個可能呢?如果你用領導者的數學,就有可能實現。秘訣就是爆炸性倍增法則。
21. 傳承法則 / 284
一個領導者的長久價值由其繼承者決定
人們會在你的葬禮上說些什麼?今天你如何用好傳承法則將決定他們明天說些什麼。
結語 興衰成敗皆係於領導力 / 294
領導力21法則自測題 / 296

內容試閱:

引言
每一本書都是作者與讀者之間的一次對話。有些人讀書是為了獲得些許的鼓舞,有些人會試圖掌握書中的所有信息,就好像在參加一個信息量巨大的研討會似的,還有一些人會試圖從書中找到一名虛擬的導師,然後每天、每周或者每個月來跟導師會麵請教。
我之所以喜歡寫書,是因為可以通過這種方式與很多人“對話”,有些人我一輩子都不可能有機會與他們見上一麵。也正是這樣的原因,使我在1977年時,決定成為一名寫作者。很多人給了我寫作的動力,我想為這些人帶去更多的價值。這種激情直到今天依然在我的心中熊熊燃燒。有時候,我走在路上,會被一名陌生人攔住,然後他告訴我說:“謝謝你,你的書真的對我幫助很大!”我就會覺得這就是我所期望的最大的回報。這是我寫作的原因所在,而且我會一直堅持寫下去!
盡管我知道自己的書幫助了很多人,而且也為此深感欣慰,但作為一名作者,我也有自己的困惑。一本書一旦出版,也就在時間的長河裏停滯不前了。如果我們彼此相識,而且有機會每周或每個月聊一次領導力這個話題,我覺得我們每次見麵的時候,我都能有新的東西分享給你。作為一個個體,我自己也在不斷進步。我會讀很多的書,會分析我自己的錯誤。我會跟卓越的領導者交談並跟他們學習。如果我們相識,每當我們坐在一起聊天時,我一定會說:“你可能不相信,但我最近又學到了不少東西。”
作為一名經常外出演講的人,我會在各種會議上把我在書中寫下的法則教授給觀眾,而且我會不斷更新自己的演講材料。我會講新的故事,我會讓自己的觀點變得更加精煉。當我站在聽眾麵前的時候,我的腦海中經常會蹦出新的想法。可是,當我再去讀此前寫過的圖書時,我一方麵會意識到自己已經有了很大的改變,但另一方麵,我又變得非常苦惱,因為圖書本身並沒有隨著我的改變而發生相應的變化。
當我的出版商托馬斯尼爾森問我是否願意把原來的《領導力21法則》修訂一下出一個10周年紀念版時,我的心裏簡直樂開了花。我當時之所以寫這麼一本書,是想回答一個問題:“如果讓你把過去的那麼多年裏對領導力的研究歸結為一個清單,它會是什麼樣子?”我把領導力的要素寫在了一張紙上,而且盡量做到簡潔明了。圖書出版後迅速登上了各大暢銷書排行榜,我也意識到這本書或許可以幫助很多人成為更優秀的領導者。

成長=改變
現在,很多年過去了,對於書中的一些內容我已經不再那麼滿意了,我知道自己可以對某些觀點予以完善。有些故事已經過時了,我想用新的故事把它們換掉。此外我也積累了更多的素材,這些素材可以更好地詮釋某些法則。在過去的十年裏,我去了十多個國家講授領導力法則,我聽到了成千上萬個有關這些法則的問題。與最初寫作這本書時相比,我的很多思考也變得更加深入了。這個十周年紀念版剛好給了我一個良機,讓我得以對最初的版本進行必要的修訂和完善。
到目前為止,我對原書想做的最大改動主要是圍繞其中的兩條法則。“啊?”你也許會問,“你怎麼能把自己無可辯駁的法則給改了?”
首先,當講授這些法則時,我很快認識到,其中兩條法則其實已經包含在其他法則之中了。實際上,哈頓法則(真正的領袖一開口,人們就洗耳恭聽)隻是影響力法則的一方麵(衡量領導力的真正尺度是影響力)。當人們圍坐在一張桌子旁,認真聽一位領導者侃侃而談,這就說明講話者很有影響力。因為哈頓法則的觀點已經包含在影響力法則之中了,我就將這兩章的內容合為一章。同樣,我發現增殖法則(名師出高徒,隻有領袖才能帶出領袖)在倍增法則(培養追隨者,得到累加的效果;培養領導者,得到倍增的效果)中已經有所體現。因此,我把這兩條法則也合在一起了。
其次,我逐漸意識到自己當初在總結領導力法則的時候漏掉了兩點內容。在我提出的領導力範疇中,我覺得一些事情是理所當然的。我認為領導者的地位首先是服務他人的一種形式,因此我從未想到要把這一點歸結為法則然後再去教給大家。我忽略的第二點就是領導者的榜樣作用及其對團隊文化的深刻影響。因此,我將這兩條新的法則納入了這本《領導力21法則》十周年紀念版中。這兩條新法則分別是:

增值法則:領導者通過服務他人增加價值
鏡像法則:看到別人怎麼做,大家也會效仿

真不知道我此前怎麼會與這兩個法則失之交臂,還好你不會錯過它們了。我確信,增加這兩條法則無論對於這本書,還是對於你領導力的提高都將大有益處。因為,服務他人和以身作則是成為優秀領導者的兩大要素。我真希望每過十年就把自己的所有著作修訂一次,加上自己錯過的東西!

經驗總結
在過去10年講授21條法則的過程中,我還得到了另外兩條經驗。
1.要培養領導力,你需要樣樣做好
出於直覺,成功人士總是認為專注於獲得成功非常重要。然而領導力是錯綜複雜的。有一次,我在研討會上講授領導力21法則,茶歇時,一個大學生走過來對我說:“我明白你講的是21條領導力法則,但是我想知道,最關鍵的是什麼?”他非常認真地舉起食指,問我,“也就是說,關於領導力,我需要知道的最關鍵的一點是什麼呢?”
我學著他認真的樣子,舉起我的食指,回答道:“你需要知道,關於領導力最重要的一點就是,關於領導力,你所需要知道的不僅僅是一點!”要成為優秀的領導者,我們必須把21件事情都做好。
2.沒有人能做到21條法則
事實上,我們之中沒有一個人能做到所有的法則。比如說,其中的5條法則我都隻能達到平均或平均以下水平——而我卻寫了這本書!那麼,領導者應該怎麼辦呢?忽略這些法則嗎?不是,領導者需要組建一個領導團隊。
我建議你測試一下自己對每條法則的掌握情況。一旦知道了自己在哪些法則上處於平均或平均以下水平,就去尋找幾位在那些方麵比你強的隊友。他們會彌補你的不足,反之也是如此,整個團隊都將因此從中受益。這樣,你就可以組建一支全明星領導團隊。記住,沒有人能夠比所有人都聰明。


有些東西永恒不變
雖然我對某些法則做了一些改動,並且更新了教學方式,但在過去10年裏,有些事情是保持不變的。無論你去哪裏,也無論你做什麼工作,領導力就是領導力,它的存在不容懷疑。時代在變,科技在不斷進步,各地文化也千差萬別。但是,不論你是古希臘的公民、《舊約》裏的希伯來人、現在世界的戰士、國際社會的領導人、鄉村教堂的牧師,還是今日從事全球貿易的企業人士,你都會發現:真正的領導力原則是恒久不變的,它們能夠經得起時間考驗。
當你開始閱讀本書章節時,我希望你能將以下幾點謹記於心。
1.這些法則是可以學會的:其中有些法則要好懂些,也更容易付諸實踐,但這21條法則中的每一條都是可以學會的。
2.這些法則是相互獨立的:各條法則之間相輔相成,但並不是互為前提,你在學某條法則之前不必“一定”學會另一條法則。
3.這些法則都會奏效:應用這些法則,人們就會聽從你的領導;違背或者忽視這些法則,你就無法有效地帶領他人。
4.這些法則是領導力的根基:一旦學會了這些法則,就必須將它們付諸實踐,應用到你的實際生活中去。不論你現在是一個剛開始發掘領導力魅力的追隨者,還是一個自然而然就已經擁有大批追隨者的天然領導者,你都可以成為更優秀的領導者。當你讀這本書時,你或許會發現自己已經成功掌握了其中一些法則,而另一些法則可能會揭示出你自己以前都沒有意識到的不足之處。你可以把這些反思看作是一個學習的過程。在這個版本中,我在每章的後麵設計了練習題,以幫助你把這些法則應用到實際生活中。
不論你現在的領導力處於什麼水平,記住:掌握的領導力法則越多,你就越會成為成功的領導者。每條法則都像一個工具,隨時可以為你所用,幫助你實現夢想,同時讓其他人也從中受益。隻要掌握其中一項,你就能成為更好的領導者。把所有法則都學會,人們將欣然追隨你。
現在,就讓我們一起來打開這個工具箱吧。




1.蓋子法則

領導力決定一個人的辦事效力



在有關領導力的會議上,我往往會用蓋子法則作為自己的開場白,我之所以向大家詮釋這一法則,是因為它有助於人們理解領導力的價值。一旦掌握了這一法則,你就會看到,領導力對生活各個層麵的影響是多麼不可思議。
我們可以這麼解釋蓋子法則:鍋裏的水總是漫不過蓋子,領導力就像一個蓋子,它決定了一個人的辦事效力。一個人的領導力越低,限製其潛力發揮的蓋子所處的位置也就越低,也就是說他的潛力更低;相反,一個人的領導力越高,蓋子所處的位置也就越高,他所能發揮的潛力也就越大。舉例來說,如果你的領導力分值是8,那麼你的辦事效力永遠也不可能大於7。如果你的領導力分值僅為4,那麼你的辦事效力頂多為3。不管怎樣,你的領導力往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。
接下來,我想用一個故事來說明蓋子法則。1930年,年輕的兄弟倆——迪克和莫裏斯,從新罕布什爾州來到了加州,他們此行的目的就是實現自己的“美國夢”。兩人都剛從高中畢業,自覺在老家打拚沒什麼發展前途,於是直奔好萊塢,並最終在一家電影工作室找到了工作。
沒過多久,富有創業精神且對娛樂行業充滿興趣的兄弟倆就離開了那家工作室,自己在好萊塢東北邊大約五英裏的格倫代爾鎮開了一家劇院。盡管兄弟倆非常努力,可劇院始終都無法盈利。在經營劇院的四年裏,他們有時竟然付不起每月100美元的房租。


新的機遇
兄弟倆迫切想要在事業上有所成就,所以一直都在尋覓更好的商業機會。1937年,他們終於發現了新的機遇。他們在格倫代爾東邊的帕薩迪納市開了一家小小的免下車餐館。當時,以車代步在南加州已經是很普遍的現象了,隨著人們對汽車的依賴程度越來越高,當地的文化和商業設施也出現了一些相應的變化。
免下車餐館是在20世紀30年代早期湧現出來的,而且很快就受到了人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館裏,顧客不會到室內用餐,而是把車開到餐館周圍的停車場,直接向走到車邊的服務員點餐。服務員隨後會把準備好的食物放在托盤裏送給顧客,托盤裏瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應俱全,顧客坐在車裏就能夠享用到美味佳肴。在一個節奏越來越快、流動性越來越強的社會裏,這顯然是一個符合時代潮流的好創意。
迪克和莫裏斯的小餐館生意做得紅紅火火,1940年,他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英裏處的聖貝納迪諾,一個工薪階層聚集的新興城市。他們擴大了店麵,豐富了菜單,除了熱狗、炸薯條和奶昔外,顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發展,年營業額高達20萬美元,兄弟倆發現每年竟然能夠賺到5萬美元的純利潤,這在當時可是一筆非常可觀的收入,兄弟倆也因此躋身當地的財富新貴行列。
到了1948年,敏銳的直覺告訴他們,時代變了,於是他們開始對自己的餐館生意進行調整。他們取消了送餐到車的服務,改成隻為走進餐館的顧客提供服務。他們幾乎對餐館的一切都做了簡化。減少菜品,專門賣漢堡包;取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具,改用紙盤、紙杯和塑料餐具。通過削減成本降低菜品價格,讓顧客得到實惠。此外,他們還發明了一個新係統,他們稱之為“快速服務係統”。廚房好像變成了一條流水線,流水線的每一名員工都在高速運轉,兄弟倆的目標是把完成每一個訂單的時間控製在30秒以內。他們做到了。到了20世紀50年代中期,餐館的年收入達到了35萬美元,迪克和莫裏斯每年已能獲得大約10萬美元的純利潤。
那麼,這兄弟倆到底是何許人也?假如時光倒流,你隻需驅車到聖貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處,就能夠看到他們的那家小餐館。在那幢矮小的八角形建築的前麵,懸掛著一個霓虹燈招牌,上麵寫著:麥當勞漢堡包。你肯定會認為,這就是迪克麥當勞和莫裏斯麥當勞的故事,兄弟倆當時發了大財,再接下去的故事就盡人皆知了。果真如此嗎?很遺憾,你想錯了。事實上麥當勞兄弟倆在事業上並未能取得更大的進展,原因很簡單,兄弟倆的領導力比較低,這種領導力水平就像是一個蓋子,蓋住了他們獲得更大成功的機會。


故事背後的故事
沒錯,麥當勞兄弟倆的確實現了財務自由,他們的漢堡包店是全美國最賺錢的餐館之一,他們甚至覺得如何花錢都成了一件令人頭疼的事兒。他們在顧客服務和廚房組織方麵極具天賦,這種天賦催生出一套餐飲服務行業的全新係統。事實上,兄弟倆的這種天分在業內已是聞名遐邇,很多人開始慕名給他們寫信,也有人從全國各地趕來拜訪,想要學習他們經營餐館的方法。有那麼一段時間,他們每月接聽的電話和收到的信件加起來竟然多達300個。
這促使兄弟倆產生了推廣麥當勞經營理念的想法。其實,特許經營餐館並不是什麼新鮮事物,幾十年前就已經有人提出了這種理念。對於麥當勞兄弟倆來說,這意味著不必自己去開新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年,他們開始付諸行動,但結果卻以慘敗告終。原因很簡單,他們並不具備讓一家更大的企業有效運營所需的領導能力。迪克和莫裏斯在經營單體餐館方麵很有一套,他們懂得如何經營,如何讓自己的係統高效運轉,如何降低成本,以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經理人,但卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子,限製了他們去成就更大的事業和成為更優秀的企業家。迪克和莫裏斯已經站在了成功的巔峰,但同時也一頭撞上了自己事業的天花板,在“蓋子法則”的約束下,他們再也無法取得新的突破。


兄弟倆與領導者成為合作夥伴
1954年,麥當勞兄弟倆開始與一個名叫雷克拉克的人合作。克拉克是個領導人才,此前一直在經營自己創辦的一家